Bessere Optionen entwickeln

1. Warum zu wenig Auswahl zu schlechten Entscheidungen führt

Entscheidungen mit nur einer oder zwei Alternativen sind selten fundiert, sie sind reflexartig. Teams starten mit der ersten Idee, diskutieren maximal eine zweite, und wählen dann den „besseren“ Kompromiss. So bleiben mutige oder wirkungsvolle Lösungen oft unsichtbar.

2. Die 3 Denkfehler, die dich in die Optionsfalle führen

Viele schlechte Entscheidungen beginnen mit guten Absichten – und enden in typischen Denkfehlern, die kaum jemand bemerkt. Hier sind drei besonders tückische Muster:

• Framing-Falle: Die Entscheidungsfrage ist zu eng gestellt. Statt: „Was machen wir mit Feature X?“ besser: „Welches Ziel verfolgen wir, und wie könnten wir es erreichen?“ Eine zu enge Frage beschränkt automatisch die Zahl der Ideen.
• Bestätigungsfehler: Wir tendieren dazu, nur Argumente ernst zu nehmen, die unsere Meinung stützen. Neue oder unbequeme Ideen werden ignoriert oder vorschnell abgetan, selbst wenn sie Potenzial hätten.
• Gruppendenken: Wenn eine dominante Meinung im Raum ist, trauen sich andere oft nicht, dagegenzuhalten. So entstehen keine echten Alternativen, nur Varianten derselben Idee.

Diese Denkfehler sind menschlich, aber gefährlich. Sie führen dazu, dass Teams nur zwischen wenigen, oft schlechten Optionen wählen.

3. Ziel: Mindestens 3 ernsthafte, unterscheidbare Optionen

Die Regel ist einfach: Wenn dein Team weniger als drei Alternativen diskutiert, habt ihr noch nicht genug gedacht. Erst echte Vielfalt ermöglicht fundierte Auswahl:

• Du erkennst Unterschiede klarer
• Du verhinderst Gruppendenken
• Du denkst außerhalb bestehender Lösungsroutinen

4. Methoden für bessere, mutigere Optionen

Starke Optionen entstehen nicht durch Zufall, sondern durch gezielte Denkimpulse. Diese Methoden helfen euch, den Raum der Möglichkeiten bewusst zu erweitern:

• Reverse Thinking: Denkt bewusst „falsch herum“: Was wäre die schlechteste Lösung? Warum würde sie scheitern, und was könnt ihr daraus für echte Lösungen ableiten?
• Branchen-Analogien: Wie lösen andere Branchen ähnliche Probleme? Zum Beispiel: Gamification wie bei Duolingo, Community-Features wie bei Reddit, Abo-Modelle wie bei Spotify.
• Perspektivwechsel: Wie würde eine neue Nutzerperspektive das Problem sehen, oder jemand aus Design oder Investorenkreisen? Der Blick von außen bringt oft überraschende Ideen.
• Frage neu formulieren: Statt „Welche Lösung ist am besten?“ → „Was wollen wir eigentlich erreichen, und welche Wege gibt es dorthin?“ Die Umformulierung öffnet den Blick für Alternativen.

5. Praxisbeispiel: 3 Alternativen, 1 starker Durchbruch

Ein Produktteam will die Nutzerbindung verbessern. Erste Idee: Push-Notifications bei Inaktivität. Klingt logisch, ist schnell machbar, aber auch riskant: Viele Nutzer empfinden Pushs als störend oder deaktivieren sie komplett.

Das Team entscheidet sich, bewusst weiterzudenken, und erarbeitet mit den oben beschriebenen Methoden zwei zusätzliche Alternativen:

1. Option B: Ein spielerisches Punktesystem mit Fortschrittsanzeige und Levels (→ Gamification-Ansatz)
2. Option C: Monatlicher E-Mail-Rückblick mit persönlichen Highlights und Empfehlungen

Alle drei Ideen werden in einer Scoring-Matrix verglichen, mit Fokus auf Wirkung, Aufwand, Akzeptanz und Messbarkeit.

Das Ergebnis: Die E-Mail-Variante (Option C) erzielt im Test die höchste Nutzerzufriedenheit, beste Öffnungsrate und wirklich messbaren Effekt auf Wiederkehr-Raten.

6. Fazit: Entscheidungskraft durch Vielfalt

Gute Entscheidungen entstehen nicht durch Glück, sondern durch bewusste Erweiterung des Spielfelds. Wer drei oder mehr fundierte Alternativen entwickelt, trifft schneller, besser und mit mehr Rückhalt im Team.

• ✓ Mindestens 3 echte Alternativen entwickeln
• ✓ Denkfehler bewusst vermeiden
• ✓ Mut zu ungewöhnlichen Ideen

Ausblick

Im nächsten Beitrag erfährst du, wie du diese Optionen objektiv bewertest, klare Entscheidungskriterien definierst und gemeinsam zur besten Wahl kommst, ohne Ego-Kämpfe oder Bauchentscheidungen.

Quellen & Hinweise

Inspiriert und interpretiert nach: „On Making Smart Decisions“, Harvard Business Review Press, 2013. Diese Zusammenfassung spiegelt unsere Perspektive wider.